従業員のモチベーションは、従業員の行動の直接の原因となるため、人事管理において中心的な位置を占めます。 組織の目標を達成するように従業員を指導することは、本質的に人事管理の主要なタスクです。 どのような組織であっても、スタッフは組織の不可欠な部分であり、組織は人なしでは存在できません。その結果、何かを生み出したり、活動の目的を達成したりすることはできません。 人事管理は、まず第一に、組織の従業員が組織のために働き、特定の目標を達成するという利益の原則に基づいています。 だからこそ、今日、スタッフの効果的なモチベーションの原則と方法を研究することが重要です。 多くの国内研究がモチベーションの問題に焦点を当てている（V.G.アシーエフ、V.K.ヴィリュナス、E.P.イリン、V.I.コバレフ、A.N.レオンチェフ、M.Sh.マゴメド・エミノフ、V.S.マーリン、P.V.シモノフ、D.N.ウズナゼ、 A.A. Faizullaev、P.M. Yakobson）、および外国の著者（A. . Maslow、J. Rotter、X. Heckhausen、G. Hall など）。 研究仮説: サービス部門のスペシャリストの職業上のモチベーションと仕事の満足度には関係がある。作業プロセスでは次の方法が使用された。 Batarsheva.Test - 達成意欲を測定するためのアンケート（A. Mehrabian のテスト質問票の修正、M.Sh. Magomed-Eminov の修正版）（A. Rean によって修正された K. Zamfir の方法論）。 調査の結果、サービス部門のスペシャリストの 67% が高いレベルの仕事満足度を持ち、33% が平均的なレベルの仕事満足度を持っていることがわかりました。 これは、サービス部門のスペシャリストが仕事に関心を持っており、仕事での成果に満足し、従業員や経営陣との関係に満足しているが、専門的活動に対する願望が低く、依然として自分の仕事を好むことを示しています。高収入にもかかわらず、彼らは労働条件に満足しておらず、専門的責任を負っています。 部下の高いパフォーマンスを達成することに懸念を抱いているマネージャーは、彼らの職業上のモチベーションに最も効果的に影響を与える職場環境を構築するという課題に直面しています。 モチベーションを高める職場環境は、従業員の職業上のモチベーションに影響を与える作業タスクの特性と作業状況の特性の両方を含む、組織の職員の専門的活動の全体的な状況として理解されます。 達成動機を測定するためのテスト - アンケート（テストの修正 - A. メラビアンのアンケート、M.Sh. マゴメド-エミノフの改作）に関する研究の結果は、サービス部門のスペシャリストの 58% が、次のことを達成するために努力する傾向があることを示しました。サービス部門のスペシャリストの 42% は、成功を収めるために失敗を避けるよう努める傾向があります。 成功を目指して努力する傾向に属するサービス部門のスペシャリストは、成功への期待が優勢で、積極的に策定された目標を達成したいという顕著な願望によって特徴付けられます。 仕事、達成、計画の実行の成功に関連した前向きな経験。 自分自身、自分の能力、能力に自信を持ちましょう。 志の高さ。 やや大げさではあるが、かなり達成可能な目標を好みます。 長期にわたって自分の将来を計画する傾向。 安全性が高い、つまり事故に対する恐怖心が強い専門家は、成功へのモチベーションが高い専門家よりも、このようなトラブルに巻き込まれる可能性が高くなります。 失敗を恐れる人（高レベルの保護）は、失敗しても威信が脅かされない、小さなリスク、または逆に過度に大きなリスクを好みます。 専門的活動に対するモチベーションの研究 (A. Rean によって修正された K. Zamfir の方法) の結果に基づいて、次の結論を引き出すことができます。 すべてのサービススペシャリストは、最良かつ最適な組み合わせを維持します。複雑な VM > ILM > PTO および VM = ILM > PTO。 内的タイプのモチベーションについて言えば、活動自体が個人にとって重要であることに注意する必要があります。 職業上の活動に対する動機が、活動自体の内容以外の他のニーズ（社会的名声や給与などの動機）を満たしたいという欲求に基づいている場合、この場合には外部の動機について話すのが通例です。 ここでは、外的動機自体が、外的ポジティブと外的ネガティブに区別されます。 外部からのポジティブな動機は、外部からのネガティブな動機よりも間違いなくより効果的であり、より望ましいものです。次のような統計的に有意な関係が得られました。有意水準は p≤ 0.01 です。 サービス専門家のモチベーションは、従業員や経営陣との関係に影響されます。 従業員が上司との相互理解が高く、信頼されていれば、仕事の満足度は高くなります。 マネージャーの不在や経営者と従業員間の相互誤解は、企業の効率を大幅に低下させる可能性があります。 - 成功への欲求と仕事の成果への満足度との間に強い関連性があり、相関係数は 0.695、有意水準は p ≤ 0.01 です。 。 成功への欲求は、スペシャリストの仕事の成果に影響を与えます。 専門的な活動で成功と高い成果を達成しようと努力する人は、達成しようとする強い動機を持っています。 知られているように、活動の成功は、人の能力だけでなく、目標を達成したいという願望、成功を達成するための目的を持った粘り強い努力、そして仕事の成果への満足にも依存します。 成功志向のスペシャリストは、どんな犠牲を払ってでもそれを達成したいという願望を示します。 彼らは成功について考えるたびに、常に成功を期待して生きています。 彼らは積極的に何らかの活動を探しており、すぐにそれに参加し、最初から間違いなく成功すると確信しています。 前向きな姿勢を持ち、成功を事前に予測するこのタイプの活動は、ポジティブな感情のみを呼び起こします。 - 内的動機と仕事の成果に対する満足度との間には強い関連性があり、相関係数は 0.803、有意水準は p ≤ 0.01 です。 内発的動機は仕事の成果に対する満足度に影響します。 このモチベーションは、目標を達成するための内部的な動機から始まります。 専門家のモチベーションを高め、仕事への興味を喚起することで、その分野での成果につながります。 従業員は、自分の受け入れられた価値体系において自分の活動が価値があり重要であると感じ、自分の行動の結果に対して個人的に責任があると確信し、自分の仕事の結果を評価する機会を得ることができます。つまり、強い絆が生まれます。内的動機と仕事への関心の間の相関係数は、p≤0.01 の有意水準で 0.668 です。 専門家が内発的な動機を持っていれば、真に優れた成果を発揮します。 この場合、専門家は自分の仕事に興味を持ち、ある種の情熱を持っています。 彼らはゲストとコミュニケーションを取り、さまざまな料理を提供し、注文の選択を支援することを好みます。 仕事への関心が高まります。 仕事への関心は、その内容だけでなく、仕事の組織、従業員のモチベーションのシステム、管理方法、組織に対する従業員の影響度（自発性、独立性、意思決定への参加）によっても大きく決まります。 - 外部からの前向きな動機と労働条件への満足度との間に強い関連性があり、相関係数は p ≤ 0.01 の有意水準で 0.634 です。 これらのデータに基づくと、外部からの前向きな動機が高レベルにあれば、労働条件に対する全体的な満足度も高くなることがわかります。 外部からのポジティブな動機の要因労働条件の満足度に強い影響を与える; - 外部からの前向きな動機と従業員との関係の満足度との間に強い関連性があり、相関係数は 0.621、有意水準は p ≤ 0.01 です。 外部からのポジティブな動機が高いと、従業員との関係の満足度に影響します。 ポジティブなモチベーションを持つ専門家は、チーム内で良好な人間関係を持ち、組織内の社会情勢に満足しています。これは、従業員間の個人的な感情的接触の確立と経験の交換に貢献します。これは、外部からのネガティブなモチベーションと人間関係への満足度の逆関係です。管理との相関係数は、有意水準 p≤0.01 で - 0.753 です。 外部からのネガティブな動機の増加は、管理者の姿勢に悪影響を及ぼします。 専門家に関して外部からの否定的な動機を頻繁に使用すると、経営者とのコミュニケーションが複雑になり、それがマネージャーと話す前の不安、主導権を握ることへの恐怖として現れます。 サービス部門の専門家の専門的活動のモチベーションを高めるためのマネージャーへの推奨事項。モチベーションの高い従業員は作業効率が向上します。 従業員のパフォーマンスが良い組織は全体的なパフォーマンスも向上する傾向があり、従業員の態度が変わることで会社の収益性が向上します。 研究の結果に基づいて、サービス部門専門家の専門活動のモチベーションを高めるための管理者向けの推奨事項が策定されました。 1. 部下は自分の仕事に直接関係のないことで動機付けられている可能性があることを認識してください。 大きな成長の可能性を持つダイナミックな従業員は、スポーツ、趣味、その他の仕事に関係のない活動に情熱を注ぐ傾向があります。 こうした外部の利益が仕事と衝突してはなりません。 情熱を注いでいる分野で優れたいという従業員の願望を利用して、職場での成長を促すことができます。 彼らは自分の利益を持って生きている人間であることを認識してください。 何が彼らを興奮させるのかを見つけてください。 従業員の活動を支援し、従業員の成果に関心を持ってください。 部下の趣味に対するあなたの積極的な姿勢は、間違いなく部下の仕事に影響を与えます。 経営陣のサポートのおかげで、この状況は二重に有利になります。従業員が人生でより多くの成功を収めれば達成するほど、仕事の質と生産性が高まります。 2. 部下に、行われた仕事の成功度を測るように教えてください。 自分のパフォーマンスを継続的に監視する従業員は、自分自身の成長に気づき、記録することができます。 彼らは自分たちで評価表を作成し、リーダー自身よりも自分の勝敗を高く評価します。 あらゆるパフォーマンス目標は、シンプルな評価システムで測定できます。 結果を数値化しない業務の場合は、労働効率を評価するための尺度を作成します。 3. 自分のモチベーションレベルを追跡します。 ほとんどの組織では、マネージャーは部下の実際のモチベーションのレベルを知りません。 従業員の仕事満足度に関する企業調査には、モチベーションの評価は含まれていません。 自分のモチベーションを測定し始めれば、おそらくすぐにそれを管理する方法を学ぶでしょう。 モチベーション レベルに関するデータがなければ、この指標を改善することはできません。4. 部下の目標と動機を聞き出します。 従業員はそれぞれ異なる目標や願望を持っているため、仕事や専門的な成長のために異なる機会を提供する必要があります。 一般的なプログラムでは特定の人を動かすことはできません。 モチベーションを高めるには、部下一人ひとりに合わせたアプローチを見つける必要があります。 従業員にパフォーマンスについて尋ねます。 情報が多ければ多いほどモチベーションも上がります。 このため、優れたリーダーは組織内のコミュニケーションを増やすよう努めます。 試す自分のことについてあまり話さず、他の人の仕事についてもっと質問してください。 部下に自分が行った仕事について考えさせ、具体的な結果について報告させることを目的とした質問をします。 質問: 「昨日、あなたのチームはどのような結果を達成しましたか?」 または「過去 1 時間で何人のゲストに対応できましたか?」 従業員の自己情報レベルの向上を促進します。 情報の所有は内発的動機付けを促進します。6. あなたが採用している報酬制度について部下に説明してください。 インセンティブと報酬の恣意性は、モチベーションの向上ではなく皮肉につながります。 新しいプログラムが何もないところから導入された場合、従業員はマネージャーが自分たちを尊重していないと感じ始めます。 従業員に敬意を払い、必要に応じて新しいインセンティブプログラムの性質を従業員に徹底的に説明します。 その目標と目的。 この報酬システムが部下の現在の活動にどのような影響を与えるかについての部下の質問には明確に答えてください。 7. インタラクションを増やす。 多くの組織では、マネージャーとその部下は多忙のため、ほとんど会うことができません。 彼らはコミュニケーションをとる機会がほとんどありません。 組織の経営陣とスタッフ間の接触を強化するには、たとえば、マネージャーが部下と同じ時間に同じ場所にいるように会議やイベントの計画を立てることができます。 サービス専門家が一般の従業員とより頻繁に対話できるように、オフィスでの仕事を整理します。 滅多に会わない人のモチベーションを上げることはできません。 8. アイデアバンクを作成します。 部下は良いアイデアを持っているかもしれませんが、ほとんどの従業員は、部下のアイデアには誰も興味を持っていないと信じています。 同時に、ほとんどのマネージャーは、部下に自分のアイデアや新鮮な考えを共有してもらいたいと考えています。 ほとんどの場合、彼らは部下の話を遮ったり、彼の提案を即座に拒否したりします。 このようなマネージャーはすぐに従業員の自信を奪い、自ら目標を達成することができなくなります。 これを回避することは可能でしょうか? この問題を解決する最も簡単な方法は、壁に特別なメモ帳、フォルダー、ファイル、メールボックスなどを作成することです。 部下のアイデアをそこに入力します。 このようなノートやファイルを 1 日に少なくとも 1 ページ埋めるというタスクを自分に課したマネージャーは、「突然」たくさんのアイデアを思いついた従業員の話を注意深く聞くスキルを非常に早く身につけます。 知識でモチベーションを高める。 どのような仕事でもプロフェッショナリズムを達成するには、従業員は自分の専門分野で最高になるよう努力する必要があります。 学ぶことに情熱を持っている人は、間違いなく自分の立場で成長し、さらなるスキルを身につけます。 したがって、知識や学習を報酬やモチベーションの要因として利用できます。 仕事で大きな成果を上げ、その成功が同僚に認められた従業員を追加の研修、会議、トレーニングに派遣します。 追加の知識を利点として、従業員に学習を継続させるよう促します。 部下に自ら研修コースを選んでもらい、無料で勉強する機会を与えてください。 知識は強力な動機付け要素です。 10に比べて驚くほど安いです。 部下間の積極的なコミュニケーションを促進します。 従業員のパフォーマンスに対する個人的な肯定的な評価は、モチベーションを高める効果的な要因となります。 完了したタスクの結果についてお互いにポジティブなフィードバックを送り合うという企業文化は、モチベーションと生産性のレベルを向上させます。 同僚へのアンケート結果に基づいて従業員に報酬を与える報酬プログラムを開発することで、部下間の相互評価の文化を育むことができます。 従業員がお互いの成功を認め、褒め合うようになると、モチベーション レベルが大幅に向上します。 割り当てをより明確にします。 部下は、自分が何をしているのか、なぜそれをしているのか、どの程度うまく仕事をしているのかを明確に理解していなければなりません。 研究.