Dall'autore: cattivo leader. La portata della distruzione causata da tali manager è sorprendente. Prendono il controllo di grandi aziende e le privano della maggior parte del loro valore, migliaia di persone perdono il lavoro e gli investitori perdono i loro investimenti. I danni possono ammontare a centinaia di milioni o addirittura miliardi. L'effetto distruttivo delle loro attività può essere paragonato alle conseguenze di un disastro naturale. Cattivo leader. La portata della distruzione causata da tali manager è sorprendente. Prendono il controllo di grandi aziende e le privano della maggior parte del loro valore, migliaia di persone perdono il lavoro e gli investitori perdono i loro investimenti. I danni possono ammontare a centinaia di milioni o addirittura miliardi. L'effetto distruttivo delle loro attività può essere paragonato alle conseguenze di un disastro naturale. Le qualità personali che rendono questi leader autori di crolli così mostruosi suscitano un interesse ancora maggiore per il fatto che queste qualità, nella maggior parte dei casi, sono adiacenti a tratti degni di vera ammirazione. In un modo o nell'altro, per avere la possibilità di distruggere così tante risorse, una persona deve dimostrare la capacità di creare tali risorse. Quasi tutti i “combattenti del valore” sono persone insolitamente intelligenti e di talento. Quasi sempre emanano un fascino personale irresistibile. Sanno come guidare. Tuttavia, in una situazione di crisi, queste persone si trasformano in distruttori. Come accade? Qual è il segreto di questa distruttività? Sorprendentemente, ci sono sette abitudini specifiche di persone incredibilmente sfortunate. Quasi tutti i CEO le cui aziende si trovano sull’orlo del fallimento hanno cinque o sei di questi tratti. Ciò che è ancora più interessante è che ciascuna di queste abitudini rappresenta una qualità molto apprezzata dai membri del mondo degli affari moderno. La società non tollera solo le caratteristiche che rendono i leader dirompenti; incoraggia e promuove questi tratti. Sette abitudini di persone straordinariamente sfortunate. Queste qualità rappresentano il pericolo maggiore quando si manifestano nella persona apicale dell'azienda; la loro presenza in altri manager minaccia anche l'organizzazione con conseguenze molto spiacevoli. Riconoscere queste abitudini può essere il primo passo verso la ricerca di modi per neutralizzarle. Abitudine 1: credi che tu e la tua azienda siate indipendenti dalle circostanze “Aspetta un secondo”, potresti esclamare, “cosa c’è di sbagliato in questo?” Non vogliamo che i nostri leader siano energici e intraprendenti. Un CEO non dovrebbe essere colui che prende l'iniziativa e crea nuove opportunità di business, e non si limita a reagire ai cambiamenti nel suo settore. Un'azienda non dovrebbe cercare di dominare il business? non solo stabilire il ritmo di sviluppo dei loro mercati, ma anche determinarne il futuro?” Non si può che essere d’accordo sul fatto che tutto ciò è positivo. Tuttavia, c’è un punto serio da sottolineare: al centro dell’energia e dell’imprenditorialità dei leader di successo c’è la consapevolezza di non essere i padroni del proprio universo. Tali leader sanno che, indipendentemente dai traguardi che riescono a raggiungere, rimangono sempre in balia delle mutevoli circostanze. Devono essere proattivi perché non possono subordinare tutto ciò che accade alla propria volontà. Per avere la possibilità di qualcosa di più di un successo fugace, un’azienda ha bisogno che sia i clienti che i fornitori rimangano disposti a fare affari con lei. Ciò significa che anche l'azienda di maggior successo deve costantemente rivedere e adeguare i propri piani. Questo viene dimenticato dai manager che sono sicuri che loro e le aziende che guidano non dipendono dalle circostanze. Sopravvalutano notevolmente la loro capacità di controllare il corso degli eventi e sottovalutano il ruolo del caso e l'influenza di fattori esterni. Pensano di poter dettare la propria volontà a chi li circonda.Credono che tutto ciò che loro e le aziende da loro guidate hanno realizzato sia esclusivamente il risultato dei loro sforzi geniali. Le ragioni per cui molti leader iniziano a pensare in questo modo risiedono nella psicologia umana, una delle cui proprietà è il desiderio di sentirsi bene padrone del proprio destino. Una persona ha bisogno di sentire di poter influenzare gli eventi quando le cose vanno male. Dobbiamo credere che meritiamo il nostro successo quando stiamo andando alla grande. Allo stesso tempo, i dirigenti aziendali devono regolarmente affrontare circostanze che, in un modo o nell’altro, sfuggono al loro controllo; d'altra parte, il loro successo non è sempre interamente merito loro. Lavorando sotto costante stress, molti top manager sentono il bisogno di credere nella propria onnipotenza e nella capacità di controllare il mondo che li circonda. L'illusione dell'onnipotenza. Puoi incontrare molti senior manager che sono sicuri di poter controllare i fattori che determinano il successo o il fallimento dell'azienda che guidano. Tali leader si illudono del proprio potere. Non vedono la necessità di monitorare i cambiamenti che stanno avvenendo nel mondo che li circonda, poiché credono di poter creare loro stessi le condizioni in cui opererà la loro azienda. Inoltre, credono che il loro talento e la loro assertività da soli siano sufficienti per raggiungere questo obiettivo. Come i rappresentanti del cinema d'autore, iniziano a considerarsi autori della loro azienda o, inoltre, autori dell'industria in cui opera. Vedono il loro compito nel realizzare la propria visione creativa, imponendo la propria volontà ai partner ribelli e dando la forma desiderata alle formazioni inerti circostanti. Secondo loro, il resto dei dipendenti dell'azienda è necessario esclusivamente per realizzare la loro idea esistente di un'organizzazione ideale. Se la persona che è al timone dell'azienda ha davvero una certa dose di genio, è probabile che lo sia avrà l'illusione della propria onnipotenza aumenta notevolmente. Solo quando il suo piano di rapida espansione fallì a causa del superamento dei costi, dei ritardi nelle consegne e dei sistemi imperfetti, abbandonò definitivamente le sue ambizioni ingiustificate. Così come i tecnici brillanti, i dirigenti con eccezionali capacità imprenditoriali cadono nella stessa illusione. Tali manager "con la reputazione di leader eccellente" non prestano attenzione al fatto che non sono in grado di stabilire contatti con i manager che lavorano in azienda. Manifestazioni esterne di superiorità. La fiducia nella propria onnipotenza si manifesta spesso nel modo in cui un top manager tratta le persone che lo circondano. Per i leader che credono nella propria superiorità, le persone con cui lavorano sono semplicemente strumenti da utilizzare, materiali da modellare o un pubblico a cui presentare le proprie idee brillanti. Un leader del genere ricorre spesso all'intimidazione e all'umiliazione degli ascoltatori e degli interlocutori, e nella maggior parte dei casi lo fa in modo assolutamente consapevole e deliberato. Vuole sentirsi un gigante, una leggenda, vuole stupire e ispirare stupore. Le nature più raffinate raggiungono questo obiettivo senza alzare la voce o fare gesti dimostrativi. Si divertono nel contrasto tra l'apparente insignificanza delle loro azioni e la grandezza dell'effetto risultante. Allo stesso tempo, ci sono molti leader che usano l’approccio opposto e preferiscono parlare ad alta voce e agitare un grande bastone. Indipendentemente dallo stile di comunicazione scelto, i manager convinti della propria esclusività a volte raggiungono livelli significativi nell'intimidazione degli altri. Pochi manager condividono una tendenza al comportamento eccentrico, ma tra gli alti funzionari di aziende che sono diventate vittime di gravi disastri aziendali. molte persone cheavanzato nella capacità di intimidire gli altri. Queste persone non si arrabbiano o si irritano solo di tanto in tanto; queste persone personalizzano le espressioni regolari di rabbia e gli attacchi aggressivi come parte integrante del loro stile di gestione Illusione di superiorità (azienda). I top manager, affascinati dall'illusione della propria onnipotenza, molto spesso credono anche fermamente che la loro azienda non abbia e non possa avere concorrenti degni. Tali manager ritengono che l'interazione con la propria azienda sia una condizione vitale per l'esistenza di fornitori e clienti. Invece di sforzarsi di fornire la migliore soddisfazione possibile al cliente, un CEO convinto della superiorità della sua azienda spesso si comporta come se un cliente non potesse essere più felice che ricevere l'attenzione della sua organizzazione. Il sistema dei rapporti “venditore-acquirente” viene praticamente ribaltato; si crea una situazione in cui l'acquirente deve quasi dimostrare di essere degno del prodotto offerto dai manager che sono caduti sotto l'influenza dell'illusione superiorità sono spesso sicuri che i vantaggi del loro prodotto rendono l'azienda invulnerabile perché i loro prodotti sono incommensurabilmente migliori dei prodotti di tutte le altre aziende, credono che i concorrenti non possano eguagliare la qualità del loro prodotto e quindi non possano essere presi sul serio ; e se i consumatori non vedono questa differenza, spetta ai rappresentanti commerciali dell'azienda farglielo capire. Credere nell'esclusività del proprio prodotto fa sì che tali manager pensino che le sue proprietà uniche consentano loro di fare quello che vogliono. Dopotutto, si dicono, realizziamo il miglior prodotto al mondo e i consumatori non hanno altra scelta che diventare nostri clienti o accontentarsi di qualcosa di meno che perfetto, anche quando i concorrenti sfidano apertamente un'azienda del genere e trovano un modo per migliorarla prodotto o offrirlo a un prezzo inferiore, i manager, affetti dall'illusione di superiorità, continuano a credere che la loro azienda non sia in pericolo, perché è protetta in modo affidabile dall'autorità di cui gode nel mondo degli affari. Abitudine 2: identificarsi completamente con l'azienda, perdendo la capacità di distinguere tra interessi personali e aziendali. Come l'abitudine 1, questa caratteristica sembra innocua e persino utile a prima vista. Dopotutto, un leader deve essere devoto alla sua azienda. Deve considerare che ciò che è meglio per l'azienda è meglio anche per lui. E deve prendersi cura del denaro dell'azienda come se fosse il proprio denaro. Tuttavia, approfondendo lo studio dei fattori che hanno contribuito al verificarsi di clamorosi disastri aziendali, abbiamo scoperto più e più volte che i manager dell'azienda. Le aziende interessate non possono essere accusate di un’insufficiente identificazione con la propria azienda. Al contrario, in tutti questi casi si sono riscontrati segnali di sovraidentificazione. Qual è il pericolo di una situazione del genere? Nel capitolo 2 abbiamo accennato ad alcuni dei problemi che sorgono quando l’azionista di maggioranza è anche il manager principale. Una partecipazione azionaria troppo grande dà al manager troppo potere. Quando un amministratore delegato possiede una quota significativa della società, nessuno può fermarlo se sceglie una strategia pericolosa o discutibile. Ora a noi interessa un aspetto completamente diverso. L'eccessiva identificazione di se stessi con la propria azienda porta al fatto che la prima persona inizia a commettere azioni irragionevoli. Invece di percepire l’azienda come un’entità indipendente che necessita di cura, tutela e protezione, un CEO eccessivamente identificato con la sua azienda la tratta come un’estensione di se stesso. La costringe a fare cose che hanno senso per una persona, ma non hanno senso per un'organizzazione. È molto facile acquisire una simile abitudine. Appare particolarmente spesso tra i manager che credono che il successo dell'azienda lo siail loro merito personale; Pertanto, c'è motivo di affermare che i top manager che sono sotto l'influenza dell'illusione della propria onnipotenza hanno maggiori probabilità di cadere in questa trappola rispetto ad altri. Se l'amministratore delegato ha fondato lui stesso l'azienda o si è unito ad essa quando era piccola e inosservata ed è riuscito a renderla enorme e influente, allora corre un rischio maggiore di confondere i risultati dell'azienda con i propri risultati quando i manager e i loro subordinati sono equiparati all'amministratore delegato e l’intera organizzazione, rischiano di passare alla mentalità del negozio privato. L'amministratore delegato inizia ad agire come se fosse il proprietario dell'azienda che guida (anche se questo non è vero) e ha il diritto di fare ciò che vuole con questa azienda (anche se certamente non ha tale diritto). che la pensano così Pertanto, spesso utilizzano l'azienda per realizzare le proprie ambizioni personali, nonostante l'inutilità delle loro azioni in termini di profitto. Quando organizzano un nuovo progetto, tali manager spesso investono in esso somme irragionevolmente e irragionevolmente enormi, perché il lo stato di avanzamento di questo progetto diventa per loro un indicatore della propria competenza. In questi casi, l'amministratore delegato non può ammettere che il progetto che ha attirato la sua particolare attenzione non ha avuto successo, perché per lui tale ammissione equivale all'ammissione del fallimento personale delle decisioni che riflettono le preferenze personali del leader. Quando i manager si identificano eccessivamente con la propria azienda, tendono a prendere decisioni basate su pregiudizi personali piuttosto che sugli interessi dell’azienda. I manager che mostrano questa predisposizione confondono abitualmente i loro nemici personali con i nemici della loro azienda. Forse la conseguenza più sorprendente dell'identificarsi eccessivamente con l'azienda che si guida è che i manager che mostrano questo atteggiamento diventano meno sensibili alle risorse della loro azienda. Rischiano coraggiosamente i soldi degli altri, non perché questi soldi siano di qualcun altro, ma perché, da un lato, trattano questi soldi come se fossero propri e, dall'altro, sono sempre pronti a correre dei rischi. Molto spesso sono le decisioni coraggiose che soddisfano le aspettative dei loro autori ad aprire la strada a queste persone alla presidenza dell’amministratore delegato. Avendo ricevuto il pieno potere, tali leader non sono propensi a rinunciare allo stile di comportamento che ha permesso loro di distinguersi dalla massa e raggiungere la vetta. Purtroppo questo atteggiamento nei confronti delle finanze aziendali è la regola e non l’eccezione. Sono stati dispendiosi e irresponsabili con le risorse dell'azienda, ma lo fanno perché è quello che hanno fatto con i propri soldi. La manifestazione più spiacevole dell'"indivisibilità". Quando i dirigenti si identificano eccessivamente con la propria azienda, sviluppano la tendenza a utilizzare i fondi aziendali per guadagno personale. La maggior parte di loro inizialmente non intende fare nulla di illegale. Tuttavia, il più delle volte, questa china scivolosa li porta lontano. Si abituano a fare viaggi d'affari in un'atmosfera di lusso costante e a mettere tutte le spese di viaggio sul conto dell'azienda. Lavorano così tanto che non hanno quasi tempo per la loro vita personale. Pertanto, nel tempo, iniziano a credere che tutto ciò che fanno sia fatto nell'interesse dell'azienda, e quindi l'azienda dovrebbe pagarlo. Considerano particolarmente giustificato l'utilizzo dei fondi aziendali per scopi personali nei casi in cui si svolgono attività di beneficenza e filantropiche , che, in generale, dovrebbe godere del sostegno dell'azienda. Agli occhi della società questi soldi possono essere ben spesi; si potrebbe addirittura dire che la loro allocazione è in una certa misura coerente con gli interessi dell'azienda. D’altra parte, qui abbiamo a che fare con un controverso spreco di fondi aziendali e un altrettanto controverso spreco di tempo e faticaUna volta che i top manager iniziano a pagare parte delle loro spese personali con il denaro aziendale, diventa sempre più difficile per loro distinguere le spese personali da quelle aziendali. Ciò porta a un’ulteriore sfumatura dei confini tra l’immagine del leader e l’immagine dell’azienda. In queste circostanze, non sorprende che un dirigente inizi a confondere il suo conto con il conto dell'azienda. Quando i dirigenti lavorano nello stesso posto per un lungo periodo o quando raggiungono una rapida crescita della loro azienda, possono sentire di aver guadagnato così tanto. soldi per l'azienda che anche le ingenti somme spese per se stessi o per i propri cari sono solo una sciocchezza in confronto. Inoltre, con il loro eccesso, sembrano dimostrare a se stessi quanto siano grandi i loro servizi all'azienda, ciò è spiegato dal fatto che, secondo loro, tutte le spese erano un semplice riflesso del loro ruolo nella vita dell'azienda 3: non dubitare di conoscere le risposte a tutte le domande È difficile non rimanere colpiti dalla vista di un leader che stupisce immancabilmente i suoi interlocutori per la velocità con cui riesce a concentrarsi su ciò che è veramente importante in quel momento. Tali leader dimostrano sempre una profonda conoscenza di questioni di fondamentale importanza. Sono in grado di comprendere immediatamente la situazione più difficile. E, soprattutto, si distinguono per una determinazione straordinaria. Per decenni, nella combinazione di queste qualità, ci è stato insegnato a vedere l'immagine di un top manager ideale. Film, programmi televisivi, giornali e riviste hanno rappresentato scene di un leader dinamico che prende una dozzina di decisioni in un minuto; dando ordini brevi, decide il destino delle multinazionali giganti; affronta diversi problemi seri contemporaneamente e in appena un paio di secondi trova una via d'uscita da una situazione che ha occupato le menti dei suoi subordinati per molti giorni. Nelle alte sfere del mondo degli affari, è vero che troverai molte persone che sono all’altezza di questo standard o che faticano ad avvicinarsi ad esso. Nonostante la differenza di temperamento e stile di comportamento, tutti considerano il leader ideale una persona che conosce le risposte a tutte le domande e formula queste risposte con la stessa velocità con cui gli altri formulano le domande stesse di un top manager perfetto è falso. In un mondo in cui le condizioni del mercato cambiano costantemente e dove l’unica costante a volte sembra essere l’incostanza e la possibilità di innovazione, nessuno può sempre conoscere le risposte a tutte le domande. I leader categorici e incondizionati dedicano così poco tempo alla risoluzione di un problema che non rimane tempo per comprendere le conseguenze delle loro azioni. Inoltre, il bisogno di sentirsi “la persona che conosce tutte le risposte” non consente a un leader del genere di apprendere e scoprire nuove risposte. Quando si tratta di un problema veramente importante, si sforza istintivamente di prendere una decisione finale il più rapidamente possibile, volendo ridurre al minimo il periodo di incertezza anche quando qualche esitazione sembra del tutto appropriata. I subordinati apprezzano tale risolutezza perché sembra rassicurante e ispirando loro fiducia. Preferiscono seguire un leader che conosce tutte le risposte. L’idea di seguire un leader che non può avere tutte le risposte (anche se la logica suggerisce che sia comunque così) li riempie di vero orrore. I top manager che aderiscono a questa idea di standard di leadership si divertono l'impressione, che colpisce le persone nella loro capacità di prendere decisioni importanti alla velocità della luce e di dare le istruzioni necessarie. Nessun settore è immune dal coltivare tra le sue fila un CEO che mostra uno stile di leadership simile: rispondere rapidamente e con decisione ai problemi emergenti, sempre. avere una soluzione già pronta per qualsiasiproblemi che la sua azienda stava affrontando, anche se aveva poca idea delle conseguenze delle sue decisioni. Per questo motivo può giustificare ciascuna di queste decisioni utilizzando il corrispondente principio della teoria del controllo. Tutti questi leader "modello" hanno un'altra cosa in comune: le loro menti sono aperte solo alle informazioni che sono una continuazione diretta di ciò che già sanno. L'effetto collaterale più pericoloso dell'illusione di autoinfallibilità è questo stile di leadership sopprime efficacemente ogni dissenso, spingendo tutti i dissidenti nella clandestinità più profonda. Ciò porta al fatto che l'organizzazione si ferma nel suo sviluppo, indipendentemente dal fatto che il direttore generale abbia ragione o torto nei giudizi che esprime. Controllo totale, stile di gestione autocratico. I manager che credono di avere tutte le risposte tendono solitamente a prendere personalmente le decisioni finali su qualsiasi questione relativa alle attività dell'azienda sotto il loro controllo. Se, come spesso accade con i leader altamente distruttivi, si attribuiscono il merito personale del successo dell'azienda e si identificano con l'organizzazione che guidano, ciò aumenta ulteriormente il loro desiderio di controllare tutto e tutti. Quanto maggiore è il grado di controllo che esercitano, tanto meno temono che il loro successo dipenda da circostanze al di fuori del loro controllo. Il controllo personale per questi top manager è sia parte dell'immagine di un leader ideale sia una protezione contro la propria vulnerabilità. In generale, i manager che “conoscono le risposte a tutte le domande” non si fidano di nessuno. Solo loro stessi possono prendere le decisioni finali su questioni le cui risposte non sono ovvie a prima vista. In questo modo, affermano la loro proprietà in ogni aspetto della loro azienda. Regola 4: Lascia andare senza esitazione chiunque non sia d'accordo al 100% con la posizione del leader. Come altre abitudini caratteristiche delle persone con speciale potere distruttivo. L'abitudine 4 può sembrare parte integrante dell'immagine di un leader ideale. Il CEO non può fare a meno di impegnarsi affinché la visione dell'azienda diventi l'idea guida che unisce tutti i membri dell'organizzazione e li ispira a raggiungere i propri obiettivi. Se uno dei dirigenti si discosta dalla linea generale ed esprime disaccordo con essa, il capo dell'azienda sente che ciò rappresenta una minaccia alla sua visione. Dopo un certo periodo, l'amministratore delegato presenta inevitabilmente al dipendente irrequieto una scelta: o accetta il punto di vista ufficiale, oppure rinuncia al suo incarico e lascia l'azienda. In realtà, un simile atteggiamento non solo non è necessario, ma causa anche conseguenze significative danno all'azienda. Affinché un'azienda possa implementare con successo la visione scelta, non è necessaria l'approvazione completa e incondizionata di tale visione da parte di tutti i membri dell'organizzazione. Eliminando tutti i dubbiosi e i dissidenti, il capo dell'azienda si priva in gran parte della possibilità di correggere gli errori man mano che si presentano. Abitudine 5: Sii un instancabile promotore e creatore dell'immagine della sua azienda. Un leader che mostra questa tendenza diventa un “. personaggio pubblico” ed è costantemente al centro dell’attenzione del pubblico. Trascorre una quantità enorme di tempo in varie esibizioni, flash in televisione, rilascia interviste ai giornalisti e allo stesso tempo dimostra un fascino e un aplomb sorprendenti. Nessuno può resistere al suo fascino: clienti, potenziali clienti, dipendenti, potenziali dipendenti e, soprattutto, investitori e potenziali investitori: contagia tutti con il suo ottimismo e la sua fiducia. Il pericolo è questo, godendosi l'attenzione e gli elogi della stampa , un tale leader rischia di spostare l'enfasi, per cui le sue attività di gestione si riveleranno superficiali e inefficaci. Invece di raggiungere risultati reali, si accontenteràcreando l'apparenza di risultati reali. Indirizzerà i suoi sforzi principali alla formazione e al mantenimento di un'opinione pubblica favorevole e non alla gestione dell'azienda. Nei casi più gravi si può arrivare al punto in cui semplicemente si smette di distinguere l’uno dall’altro. Una prestazione di successo avrà per lui importanza pari al rilascio di un prodotto unico, all'apertura di una nuova filiale o al conseguimento di profitti aggiuntivi. La tendenza a giudicare il successo del direttore generale dal prezzo delle azioni della società da lui diretta contribuisce notevolmente alla crescita sviluppo di questa abitudine: dopo tutto, il modo più semplice e veloce per aumentare questo prezzo è impressionare giornalisti e investitori con una performance spettacolare pubblicizzando una nuova visione. Quando un'azienda è veramente innovativa, spesso è difficile per un leader resistere alla tentazione di concentrare tutti i suoi sforzi sulla promozione della nuova visione che definisce la direzione della sua azienda. Le campagne di propaganda non solo distraggono i dirigenti dal loro lavoro attuale, ma creano anche aspettative del tutto irrealistiche nella società per le loro aziende. Non volendo ammettere la propria incapacità di soddisfare queste aspettative e quindi indebolire la propria posizione sul mercato, i manager intrappolati in questa situazione difficile si ritrovano in un circolo vizioso. Rafforzano una visione irrealistica della performance dell'azienda con un'altra e non osano rallentare la loro macchina di propaganda per paura che gli investitori inizino a dubitare delle capacità dell'azienda. Altri dirigenti ottengono lo status di figura pubblica facendo generose donazioni e donando ingenti somme a cause pubbliche. Se non la portata dell'attività filantropica, il vanto della propria generosità, combinato con la stravaganza personale, dovrebbe sempre far sorgere certi sospetti. Precipitandosi nel vivo delle pubbliche relazioni, tali manager spesso perdono interesse per i problemi attuali della loro azienda. A volte interferiscono nel corso delle operazioni più insignificanti, ma in generale non hanno praticamente alcun controllo sulle attività quotidiane dell'organizzazione che guidano, in molti casi hanno poca comprensione di come le loro decisioni influenzano i processi produttivi e la vita del team. I manager ossessionati dall’immagine non hanno il tempo di approfondire i dettagli e di tenere il passo con la rendicontazione finanziaria come mezzo per plasmare l’opinione pubblica. Quando lavorare sull'immagine dell'azienda diventa un compito di fondamentale importanza per un manager, è tentato di utilizzare il reporting finanziario per formare questa immagine. In altre parole, invece di considerare l’intelligenza finanziaria come uno strumento di controllo, la considera un mezzo per plasmare l’opinione pubblica. Così facendo, sta spingendo la sua azienda su un terreno scivoloso. Tali aziende sviluppano un approccio “creativo” alla contabilità. Le aziende che dichiarano in modo errato i loro rendiconti finanziari generalmente non cercano di ingannare nessuno. Le loro azioni sono dettate dalla logica generale imposta all'organizzazione dal suo leader principale. Secondo questa logica, tutto ciò che fa un'organizzazione è legato alla sua immagine. Abitudine 6: sottovalutare la gravità degli ostacoli I manager che mostrano questa abitudine spesso ignorano eventuali problemi come se fossero difficoltà minori, quando in realtà, in molti casi lo sono di fronte ad ostacoli molto seri. Affascinati dalla visione di ciò che vogliono realizzare, non si accorgono di quanto sarà difficile per loro raggiungere la vetta desiderata. Sembra loro che tutti i problemi che li attendono siano risolvibili, anche se in realtà molti di questi problemi non hanno alcuna soluzione o possono essere risolti solo a costi troppo alti. A volte sembra che quanto migliore è la visione di un CEO su come dovrebbe essere la sua azienda in futuro, tanto meno è probabile che capisca quali ostacoli devono essere superati.È particolarmente probabile che i leader abituati al successo sottovalutino la gravità degli ostacoli. I manager, abituati a risolvere costantemente diversi problemi tecnici, tendono a sottovalutare le difficoltà non tecniche e falliscono perché, pur affrontando bene i problemi tecnici, non prestano la dovuta attenzione alla risoluzione dei problemi commerciali. Considerano erroneamente i problemi commerciali banali rispetto ai problemi tecnici che sono sempre riusciti a risolvere con successo. In alcuni casi, l'abitudine di considerare eventuali ostacoli come difficoltà minori è parte integrante dello stile personale di un manager. Carisma e determinazione consentono a questi leader di superare molte barriere. Questo tipo di leader coinvolgono le persone nei progetti che hanno in mente, le infettano con la loro fiducia, costringendole a fare tutto ciò che è necessario, e sono fiduciosi che queste persone debbano far fronte alle difficoltà che si presentano e mantenere in vita l'azienda. Mantenendo la calma di fronte a possibili problemi, questi leader mettono i loro subordinati in uno stato d'animo simile, avanti a tutta velocità - in un abisso senza fondo. Quando un leader finalmente si rende conto che i problemi che gli sembravano così piccoli sono in realtà piuttosto seri, spesso cerca di risolverli continuando a fare quello che faceva prima con ancora maggiore diligenza. Cosa ha spinto questi leader a fare questo? Perché non hanno sospeso le loro azioni finché non è diventato chiaro se la strategia scelta forniva un ritorno sufficiente sul capitale investito? La risposta a queste domande si trova solo parzialmente nel campo della psicologia. Alcuni top manager devono assolutamente avere la sensazione di non sbagliare mai nelle decisioni chiave. Le ragioni di ciò sono in una certa misura simili alle ragioni che costringono tali manager a considerarsi gli autori del successo della propria azienda. Il rifiuto di rivendicare la propria infallibilità, secondo l'opinione di queste persone, le rende vulnerabili e porta ad un indebolimento delle loro posizioni. Nel frattempo, i loro subordinati, editorialisti economici, investitori: tutti vogliono che l’azienda sia guidata da qualcuno con un’abilità quasi magica di fare le cose bene. Se un amministratore delegato ammette di aver commesso un grave errore, ci saranno sempre persone pronte ad accusarlo di non essere adatto alla sua posizione. Queste aspettative irrealistiche praticamente tagliano la strada alla ritirata per i manager che hanno scelto una determinata linea di condotta. Di conseguenza, se l’unica opzione a loro disposizione è continuare a muoversi nella direzione scelta, allora l’unico modo per superare gli ostacoli incontrati è raddoppiare, triplicare... dieci volte gli sforzi già compiuti. Investire risorse aggiuntive nell'attuazione della decisione originale per un certo periodo solleva i manager dalla necessità di ammettere che la strada scelta era sbagliata. Nuovi investimenti introducono un elemento di novità nella situazione, che aiuta a credere che il prossimo sforzo porterà sicuramente al successo. E neutralizzare i pochi scettici si ottiene con l'aiuto di altre abitudini disponibili nell'arsenale di persone straordinariamente sfortunate. Con ogni nuovo round di un gioco del genere, diventa sempre più difficile per un top manager annunciare una ritirata o un cambio di direzione. La portata dell'errore che l'allenatore deve ammettere diventa sempre più grave nella sua mente. Le perdite finanziarie che dovranno essere annunciate stanno diventando sempre più significative. Allo stesso tempo, l'espansione del progetto, di regola, significa anche un aumento della possibile ricompensa per il suo completamento con successo. Nessuno dei fattori che inizialmente hanno causato il problema è stato eliminato; inoltre, l'influenza della maggior parte di essi si è solo intensificata. Un partecipante diretto alla lotta per l'attuazione, di regola, non si accorge che ad un certo punto il processo inizia a prendere piede fuori controllo. Un leader del genere accetta la sua ingiustificata tenacia.