著者より: 悪いリーダー。 このような経営者によって引き起こされる破壊の規模は驚くべきものです。 彼らは巨大企業を乗っ取り、その価値のほとんどを奪い、何千人もの人々が職を失い、投資家は投資を失います。 損害は数億、場合によっては数十億に及ぶ可能性があります。 彼らの活動の破壊的な影響は、自然災害の影響にたとえることができます。 ダメなリーダー。 このような経営者によって引き起こされる破壊の規模は驚くべきものです。 彼らは巨大企業を乗っ取り、その価値のほとんどを奪い、何千人もの人々が職を失い、投資家は投資を失います。 被害は数億、場合によっては数十億に及ぶ可能性があります。 彼らの活動の破壊的な影響は、自然災害の影響にたとえることができます。 これらの指導者をそのような巨大な災害の原因者たらしめている個人的な特質は、ほとんどの場合、真の賞賛に値する特質に隣接しているという事実により、さらに大きな関心を呼び起こします。 いずれにせよ、これほど多くの資産を破壊するチャンスを得るためには、その人はそれらの資産を作成する能力を証明する必要があります。 ほとんどすべての「価値観の戦士」は、異常に賢くて才能のある人々です。 彼らはほとんどの場合、抗しがたい個人的な魅力を醸し出しています。 彼らはリードする方法を知っています。 しかし、危機的状況になると、この人たちは破壊者に変身してしまうのです。 この破壊力の秘密は何でしょうか？ 驚くべきことに、信じられないほど不運な人の具体的な習慣が 7 つあります。 会社が倒産の危機に瀕しているほとんどすべてのリーダーは、これらの特徴を 5 つまたは 6 つ持っています。 さらに興味深いのは、これらの習慣のそれぞれが、現代のビジネス界のメンバーによって高く評価されている資質を表しているということです。 社会は、リーダーを破壊的にする特性を容認するだけではありません。 驚くほど不運な人の 7 つの習慣。 これらの性質は、会社のトップに現れると最大の危険をもたらします。また、他のマネージャーにそのような性質が存在すると、非常に不快な結果をもたらして組織を脅かします。 これらの習慣を認識することが、それらを無力化する方法を見つけるための第一歩となる可能性があります。 習慣 1: あなたとあなたの会社は状況に依存していないと信じます。私たちのリーダーにはエネルギッシュで起業家精神を持ってほしくないのです。企業は業界の変化にただ反応するだけでなく、率先して新しいビジネスチャンスを生み出すべきではないでしょうか?市場の発展のペースを決めるだけでなく、将来を決定することもできるのでしょうか？」 しかし、重要な点が 1 つあります。それは、成功したリーダーのエネルギーと起業家精神の核心にあるのは、自分たちが自分の世界の主人ではないという認識です。 そのようなリーダーは、たとえどのような高みを達成できたとしても、常に変化する状況に翻弄され続けることを知っています。 自分の意志で起こるすべてを従わせることはできないので、彼らは積極的にならなければなりません。 企業が一時的な成功以上のチャンスを得るためには、顧客とサプライヤーの両方が自社と取引を続ける意欲を持ち続ける必要があります。 これは、最も成功している企業であっても、常に計画を見直し、調整する必要があることを意味します。これは、自分自身と自分が率いる会社が状況に依存しないと確信しているマネージャーによって忘れられています。 彼らは、出来事の経過を制御する自分の能力を大幅に過大評価し、偶然の役割と外部要因の影響を過小評価します。 彼らは、自分の意志を周囲の人たちに指示できると考えています。彼らは、自分たちと彼らが率いる会社が達成したことはすべて、自分たちの天才的な努力の結果であると信じています。多くのリーダーがそう考えるようになった理由は、人間の心理にあり、その特性の 1 つは次のように感じたいという欲求です。自分自身の運命の主人。 人は、物事がうまくいかないときに、自分が出来事に影響を与えることができると感じる必要があります。 私たちは、素晴らしい成果を上げているときは、成功に値すると信じる必要があります。 同時に、会社の経営者は、程度の差こそあれ自分ではコントロールできない状況に定期的に対処しなければなりません。 その一方で、彼らの成功は必ずしもすべて彼ら自身の功績によるものではありません。 絶え間ないストレスの下で働く多くのトップマネージャーは、自分の全能性と周囲の世界をコントロールする能力を信じる必要性を感じています。 自分が率いる会社の成功または失敗を決定する要因をコントロールできると自信を持っている多くの上級マネージャーに出会うことができます。 このような指導者は、自分自身の力があると錯覚しています。 彼らは、会社が運営される条件を自分たちで作り出すことができると信じているため、周囲の世界で起こっている変化を監視する必要性を認識していません。 さらに、彼らは自分の才能と積極性だけでこれを達成できると信じています。 作家映画の代表者と同様に、彼らは自分たちを自分の会社の作者、さらにはその会社が運営する業界の作者であると考え始めます。 彼らは、自分たちの創造的なビジョンを実現し、反抗的なパートナーに自分の意志を押し付け、周囲の不活性な形成物に望ましい形を与えることが自分たちの使命であると考えています。 彼らの意見では、会社の残りの従業員は、理想的な組織という既存のアイデアを実行するためだけに必要です。会社の舵取りをしている人が本当にある程度の天才性を持っている場合、彼はそうする可能性があります。自分自身の全能性が大幅に高まったような錯覚を覚えるでしょう。 コストの超過、納期の遅れ、システムの不備によって彼の急速な拡大計画が失敗したとき、ようやく彼は不当な野心を放棄したのです。優秀な技術者と同じように、優れたビジネス能力を持つ経営者も同じような妄想に陥ることがよくあります。 そのような「優れたリーダーとしての評判を持つ」マネージャーは、社内で働くマネージャーとのつながりを確立できないという事実に注意を払っていません。 自分の全能性に対する自信は、トップマネージャーの周囲の人々への接し方に表れることがよくあります。 自分の優位性を信じているリーダーにとって、一緒に働く人々は、単に使用されるための道具、形を作るための材料、または自分自身の素晴らしいアイデアを発表するための聴衆に過ぎません。 そのようなリーダーは、しばしば聞き手や対話者を脅迫したり屈辱的に扱ったりしますが、ほとんどの場合、これは完全に意識的かつ意図的に行われます。 彼は自分が巨人や伝説になったように感じたいと思っており、畏怖の念を抱き、畏怖の念を抱かせたいと考えています。 最も洗練された性質の人は、声を上げたり、示威的な身振りをしたりすることなく、これを達成します。 彼らは、自分たちの行動の明らかな無意味さと、その結果として生じる影響の大きさとのコントラストを楽しんでいます。 一方で、リーダーの中には、逆のアプローチをとり、声を張り上げて大きなバトンを振ることを好む人も少なくありません。 どのようなコミュニケーション スタイルを選択するかに関係なく、自分の排他性を確信しているマネージャーは、他人を威圧するという点で非常に高いレベルに到達することがあります。風変わりな行動をする傾向があるマネージャーはほとんどいませんが、深刻なビジネス上の災害の被害者となった企業の幹部の中には、そうした人がいます。多くの人が他者を威圧する能力が進化している。 このような人々は、単に時々怒ったりイライラしたりするだけではありません。 これらの人々は、怒りや攻撃的な攻撃の定期的な表現を、自分たちの管理スタイルの不可欠な部分としてカスタマイズしています。 自分自身が全能であるという幻想に囚われているトップマネージャーは、自分の会社には価値のある競争相手がいない、また存在するはずがない、と強く信じていることもよくあります。 このような経営者は、自社との交流がサプライヤーと顧客の存在にとって不可欠な条件であると信じています。 自社の優位性を確信している CEO は、可能な限り最高の顧客満足度を提供しようと努めるのではなく、顧客が組織の注目を集めること以上に幸せではないかのように振る舞うことがよくあります。 「売り手と買い手」の関係のシステムは実質的にひっくり返り、買い手は会社の経営者が提供する製品に値することを証明しなければならない状況が生じます。優位性を持つ人は、多くの場合、自社の製品が他の企業の製品よりも計り知れないほど優れているため、自社の製品の利点によって自社が無敵になると確信しており、競合他社は自社の製品の品質に匹敵することができないため、競合他社は真剣に受け止めることはできないと信じています。 ; そして、消費者が違いを理解できない場合、消費者にそれを認識させるかどうかは企業の営業担当者にかかっています。 このような管理者は、自社製品の独占性を信じ、その独自の特性により自分のやりたいことが何でもできると信じ込んでしまいます。 結局のところ、彼らは自分たちに、私たちは世界で最高の製品を作っていると言い聞かせ、たとえ競合他社がそのような会社に公然と挑戦し、特定の点を改善する方法を見つけたとしても、消費者は私たちの顧客になるか、完璧ではないもので妥協するしかありません。優越感の幻想に悩まされている経営者は、ビジネスの世界で享受している権威によって確実に守られているため、自分の会社は危険にさらされていないと信じ続けている 習慣 2: 自分自身を完全に認識する。習慣 1 と同様、この機能は一見無害であるように見えますが、一見すると便利ですらあります。 結局のところ、リーダーは自分の会社に献身的に尽力しなければなりません。 彼は、会社にとって最善であることが、自分にとっても最善であることを考慮する必要があります。 そして、彼は会社のお金を自分のお金であるかのように管理しなければなりません。しかし、私たちがセンセーショナルなビジネス災害の発生に寄与した要因の研究を深く掘り下げるにつれて、私たちは企業の経営者が次のようなことを繰り返していることを発見しました。影響を受けた企業が自社との認識が不十分であることを責めることはできません。 それどころか、これらすべてのケースで過剰な同一化の兆候が見られました。そのような状況にはどのような危険があるのでしょうか。 第 2 章では、大株主が主たる経営者でもある場合に生じる問題のいくつかについて述べました。 株式保有額が大きすぎると、経営者に過大な権限が与えられます。 CEO が会社のかなりの株式を所有している場合、彼が危険または疑わしい戦略を選択した場合、誰も彼を止めることはできません。ここで、私たちはまったく別の側面に興味を持っています。 自分と自分の会社を過度に同一視することは、最初の人が不合理な行動をとり始めるという事実につながります。 自分の会社と過度に同一化している CEO は、会社をケア、後見、保護を必要とする独立した存在として認識するのではなく、会社を自分自身の延長として扱います。 それは、人間にとっては意味のあることでも、組織にとっては意味のないことを彼女に強いるのです。そのような習慣は非常に簡単に身につきます。 この傾向は、会社の成功は彼らの個人的な長所。 したがって、自分自身が全能であるという幻想の影響下にあるトップマネージャーは、他のマネージャーよりもこの罠に陥る可能性が高いと主張する理由があります。 CEO 自身が会社を設立したり、会社が小さく目立たなかったときに入社し、会社を巨大化して影響力を持たせることに成功した場合、マネージャーとその部下が CEO と同等であると考えられる場合、CEO は会社の業績と自分自身の業績を混同する危険性が高くなります。そして組織全体が個人店の考え方に移行する危険性があります。 CEO は、あたかも自分が率いる会社の所有者であるかのように振る舞い始めます (たとえそれが真実ではなくても)、この会社でやりたいことを何でもする権利があります (もちろんリーダーにはそのような権利はありませんが)。このように考える人は、利益を上げるという点では自分の行動が無駄であるにもかかわらず、自分の野望を実現するために会社を利用することがよくあります。彼らにとって、このプロジェクトの進捗は、彼ら自身の能力の指標となります。 このような場合、CEO は自分が特別に注目したプロジェクトが失敗したことを認めることができません。なぜなら、CEO にとってそのような認めることは、リーダーの個人的な好みを反映した決定を認めることに等しいからです。 マネージャーが自分の会社と過度に同一視されると、会社の最善の利益ではなく、個人的な偏見に基づいて意思決定を下す傾向があります。 この傾向を示すマネージャーは、自分の個人的な敵と会社の敵を日常的に混同します。おそらく、自分自身を自分が率いる会社と過度に同一視することによる最も顕著な結果は、この傾向を示すマネージャーが会社の資産に対してあまり敏感でなくなることです。 彼らは他人のお金を大胆にリスクにさらしますが、それはこのお金が他人のものだからではなく、一方ではこのお金を自分のものとして扱い、他方では常にリスクを取る準備ができているからです。 多くの場合、著者の期待に応える大胆な決断が、これらの人々に CEO の椅子への道を開きます。 全権を掌握したこのようなリーダーは、群衆から抜きん出てトップに立つことを可能にした行動スタイルを放棄する傾向がありません。 残念ながら、会社の財務に対するこのような態度は、例外ではなく一般的です。 彼らは会社のリソースを浪費し、無責任に過ごしてきましたが、それは自分のお金で行ったことであり、「不可分性」の最も不快な現れです。 経営幹部が自分の会社と過度に同一視されると、個人的な利益のために企業資金を使用する傾向が生まれます。 彼らのほとんどは、当初は違法なことをするつもりはありませんでした。 しかし、多くの場合、この滑りやすい坂道が彼らを遠くまで導きます。 彼らは常に贅沢な雰囲気の中で出張し、旅費をすべて会社の口座に入れることに慣れています。 彼らは仕事に忙殺されているため、私生活のための時間がほとんどありません。 したがって、時間の経過とともに、彼らは自分たちが行うことはすべて会社の利益のために行われ、したがって会社の資金を個人的な目的で使用することは、特に慈善活動や慈善活動の場合には正当化されると考えるようになります。 、一般に、会社のサポートを受ける必要があります。 社会の目から見れば、このお金は有効に使えます。 その配分はある程度会社の利益と一致しているとさえ言えるかもしれない。 一方、ここでは物議を醸す企業資金の無駄と、同様に物議を醸す時間と労力の無駄を扱っています。経営トップが個人的な支出の一部を会社のお金で支払うようになると、個人と会社の区別がますます難しくなります。 これは、リーダーのイメージと会社のイメージの間の境界をさらに曖昧にすることにつながります。 このような状況では、幹部が同じ場所で長期間働いたり、会社の急成長を遂げたりすると、自分はあまりにも多くの収入を得ていると感じ始めるのは当然のことです。自分自身や愛する人のために費やした多額のお金さえ、それに比べればほんの些細なものにすぎません。 さらに、彼らはその過剰さによって、会社に対する自分たちのサービスがいかに素晴らしいかを自ら証明しているようです。これは、彼らの意見では、すべての経費が会社生活における彼らの役割を単純に反映しているという事実によって説明されます。 3: すべての質問に対する答えを知っていると信じて疑わない 現時点で本当に重要なことに集中するスピードで常に対話者を驚かせるリーダーの姿に感銘を受けずにはいられません。 このようなリーダーは、常に根本的に重要な問題について深い知識を示しています。 彼らは最も困難な状況を即座に理解することができます。 そして最も重要なことは、彼らは何十年もの間、これらの資質の組み合わせの中で、理想的なトップマネージャーの像を見るように教えられてきたということです。 映画、テレビ番組、新聞、雑誌では、ダイナミックなリーダーが 1 分間に数十の決断を下す場面が描かれてきました。 短期間の命令が巨大企業の運命を決める。 彼は一度にいくつかの深刻な問題に対処し、何日も部下の心を占めていた状況からわずか数秒で抜け出す方法を見つけます。 ビジネスの世界の上層部には、この基準を満たしている人、またはそれに近づくのに苦労している人がたくさんいることは事実です。 気質や行動スタイルの違いにもかかわらず、彼らは皆、理想的なリーダーとは、すべての質問に対する答えを知っており、他の人が自分で質問を作成するのと同じ速度で答えを作成できる人物であると考えています。問題は、そのようなイメージであることです。完璧なトップマネージャーは偽物です。 市場の状況が絶えず変化し、唯一変わらないのは不変性とイノベーションの可能性だけであるように見える世界では、すべての質問に対する答えを常に知っている人はいません。 断定的で疑いのないリーダーは、問題の解決にほとんど時間を費やさないため、自分たちの行動の結果を理解する時間がありません。 さらに、「自分はすべての答えを知っている」と感じる必要があるため、そのようなリーダーは新しい答えを学び、発見することができません。 本当に重要な問題になると、彼は本能的にできるだけ早く最終決定に達しようとし、たとえ部下がそのような決断をするのは心強く、勇気を与えるものであるため、多少の躊躇があったとしても、不確実な期間を最小限に抑えたいと考えます。彼らに自信を与えます。 彼らはすべての答えを知っているリーダーに従うことを好みます。 すべての答えを持っているわけではないリーダーに従うという考えは（論理的にはいずれにせよそうなるはずですが）、リーダーシップの基準というこの考えに固執するトップマネージャーは、本当に恐怖でいっぱいになります。この印象は、電光石火のスピードで重要な意思決定を行い、必要な指示を出す能力に影響を与えます。どの業界でも、新たな問題に常に迅速かつ断固として対応するという、同様のリーダーシップ スタイルを示す CEO を育成する必要があります。あらゆる問題に対して既製のソリューションを用意しているたとえ彼が自分の決断がどのような結果をもたらすかについてほとんど理解していなかったとしても、彼の会社が直面している問題を理解していました。 このため、彼は、対応する制御理論の原理を使用して、これらの決定のそれぞれを正当化できます。 これらの「模範的な」リーダーにはもう 1 つ共通点があります。彼らの心は、すでに知っていることの直接の継続である情報に対してのみ開かれているということです。自己無謬性の妄想による最も危険な副作用は、このスタイルのリーダーシップです。すべての反対意見を効果的に抑圧し、すべての反対意見を地下深くに追い払います。 これは、総監督の判断が正しいか間違っているかに関係なく、組織の発展が停止するという事実につながります。完全な管理、独裁的な管理スタイル。 自分がすべての答えを持っていると信じているマネージャーは、通常、自分の管理下にある会社の活動に関連する問題について、最終決定を個人的に行う傾向があります。 非常に破壊的なリーダーによくあることですが、彼らが会社の成功を個人的な功績とし、自分が率いる組織と同一視すると、全員とすべてをコントロールしたいという欲求がさらに高まります。 コントロールの度合いが大きくなればなるほど、自分の成功が自分のコントロールを超えた状況に依存することを恐れなくなります。 このようなトップマネージャーの個人的なコントロールは、理想的なリーダー像の一部であると同時に、自分自身の脆弱性に対する保護でもあります。一般に、「すべての質問に対する答えを知っている」マネージャーは誰も信頼しません。 一見しただけでは答えが明らかではない問題について、最終的な決定を下せるのは彼ら自身だけです。 このようにして、彼らは会社のあらゆる面で自分の所有権を主張します。 習慣 4: 特別な破壊力を持つ人々に特徴的な他の習慣と同様に、リーダーの立場に 100% 同意しない人は躊躇せずに放り出します。習慣 4 は、理想的なリーダー像の不可欠な部分のように見えるかもしれません。 CEO は、会社のビジョンが組織のすべてのメンバーを団結させ、目標を達成するよう鼓舞する指針となるアイデアとなるよう努力せずにはいられません。 マネージャーの一人が一般的な方針から逸脱し、それに同意しないことを表明した場合、会社の責任者はそれが自分のビジョンに対する脅威であると感じます。 一定の期間が経過すると、CEO は必然的に落ち着きのない従業員に選択肢を提示します。公式の見解を受け入れるか、役職を放棄して会社を辞めるかのどちらかです。実際には、そのような態度は不必要であるだけでなく、重大な問題を引き起こします。会社に損害を与える。 企業が選択したビジョンをうまく実行するために、組織のメンバー全員がこのビジョンを完全かつ無条件に承認する必要はありません。 疑いのある人や反対者をすべて排除することで、会社の責任者は間違いが生じたときにそれを修正する機会を大幅に奪うことになります。 習慣 5: 会社のたゆまぬ推進者およびイメージメーカーになる この傾向を示すリーダーは、「」になります。 「公人」として常に注目を集めています。 彼はさまざまなパフォーマンスに膨大な時間を費やし、テレビでフラッシュし、新聞記者にインタビューに答え、同時に驚くべき魅力と冷静さを示しています。 顧客、潜在的な顧客、従業員、潜在的な従業員、そして最も重要なことに、投資家や潜在的な投資家など、誰も彼の魅力に抵抗することはできません。危険なのは、マスコミの注目と称賛の歌を楽しんでいるということです。 、そのようなリーダーは重点を移す危険があり、その結果、彼の管理活動は表面的で非効果的になるでしょう。 実際の成果を達成する代わりに、彼は満足するだろう彼は会社の経営ではなく、好意的な世論の形成と維持に主な努力を向けるだろう。 最も深刻なケースでは、物事が一方を他方から区別できなくなるという点にまで達することがあります。 成功した業績は、ユニークな製品のリリース、新しい支店の開設、または追加利益の獲得と同じくらい重要であり、総取締役の成功を彼が率いる会社の株価によって判断する傾向が大きく貢献しています。この習慣を身につけることです。結局のところ、この価格を引き上げる最も簡単かつ最速の方法は、新しいビジョンを宣伝してジャーナリストや投資家に感銘を与えることです。 企業が真に革新的である場合、リーダーが会社の方向性を定義する新しいビジョンの推進に全力を注ぐことに抵抗するのは難しいことがよくあります。 プロパガンダキャンペーンは、経営陣の現在の仕事から気をそらしてしまうだけでなく、企業に対する社会のまったく非現実的な期待を生み出します。 こうした期待に応えられないことで市場での立場が弱まるということを認めたがらず、この苦境に陥った経営者は悪循環に陥っていることに気がつきます。 彼らは、会社の業績についての非現実的な見方を別の者に強化し、投資家が会社の能力を疑い始めることを恐れて宣伝活動の速度を緩めることを敢えてしません。また、寛大な寄付をしたり、公的目的に多額の寄付をしたりすることで、公人としての地位を獲得する人もいます。 慈善活動の範疇ではないとしても、自分の寛大さを誇ることは、個人的な贅沢と相まって、常に何らかの疑惑を引き起こすはずです。些細なことで私を悩ませないでください。 このようなマネージャーは広報活動の真っ最中に、自社の現在の問題に興味を失うことがよくあります。 時には、最も重要ではない業務の過程に干渉することもありますが、一般的に、彼らは自分たちが率いる組織の日常活動を実質的に制御することができず、多くの場合、彼らは自分たちの決定が生産プロセスやチームの生活にどのような影響を与えるかをほとんど理解していません。 イメージに執着する経営者には、世論を形成する手段としての財務報告を詳細に掘り下げて把握する時間がありません。 会社のイメージを高めることがマネージャーにとって最も重要な仕事になると、そのイメージを形成するために財務報告を使用したくなる誘惑にかられます。 言い換えれば、彼は金融の賢さをコントロールの道具として扱うのではなく、世論を形成する手段として扱っているのです。 そうすることで、彼は会社を滑りやすい坂道に転落させようとしている。 このような企業は、会計に対する「創造的な」アプローチを開発します。 財務諸表を虚偽表示する企業は、通常、誰かを騙そうとしているわけではありません。 彼らの行動は、その主要なリーダーによって組織に課せられた一般的な論理によって決定されます。 この論理によれば、組織の行動はすべて組織のイメージに関連しています。習慣 6: 障害の深刻さを過小評価する この習慣を持つマネージャーは、多くの場合、実際には困難であるにもかかわらず、問題を小さな困難であるかのように無視します。非常に深刻な障害に直面しています。 彼らは達成したいというビジョンに魅了されているため、望ましい頂点に到達することがどれほど難しいかに気づいていません。 彼らには、待っている問題はすべて解決可能であるように思えますが、実際には、これらの問題の多くはまったく解決策がないか、あまりにも大きな代償を払わなければ解決できません。 CEO の将来の会社がどうあるべきかというビジョンが優れているほど、どのような障害を克服する必要があるかが見えにくくなるように思えることがあります。成功に慣れているリーダーは、特に障害の深刻さを過小評価する傾向があります。 さまざまな技術的問題を常に解決することに慣れているマネージャーは、技術的問題以外の困難を過小評価して失敗する傾向があります。これは、通常、技術的問題にはうまく対処しますが、商業的問題の解決には十分な注意を払わないためです。 彼らは、常に成功裏に解決することができた技術的問題と比較して、商業的問題を些細なものであると誤って考えている場合があります。場合によっては、あらゆる障害を小さな困難として扱う習慣が、マネージャーの個人的なスタイルの不可欠な部分です。 カリスマ性と意欲によって、そのようなリーダーは多くの障壁を克服することができます。 このタイプのリーダーは、自分が考えているプロジェクトに人々を巻き込み、彼らに自信を植え付け、必要なことは何でもやらせるように強制し、これらの人々が発生する困難に対処して会社を存続させなければならないと確信しています。 これらのリーダーは、起こり得る問題に直面しても平静を保つことで、部下を同様の気分にさせ、底なしの深淵に突き落とします。 リーダーは、自分にとって非常に小さな問題に見えた問題が、実際には非常に深刻であると最終的に認識すると、以前と同じことをさらに熱心に続けて問題を解決しようとすることがよくあります。 なぜ彼らは、選択した戦略が投下資本に対して十分な利益をもたらすかどうかが明らかになるまで行動を一時停止しなかったのでしょうか? これらの質問に対する答えは、心理学の分野では部分的にしか得られません。 一部のトップマネージャーは、重要な決定に関して自分が決して間違っていないという確信を絶対に必要とします。 この理由は、そのようなマネージャーが自分たちを会社の成功の作者であると考えるように強いる理由とある程度似ています。 こうした人々の意見では、自分たちが無謬であると主張することを拒否することは、彼らを脆弱にし、立場の弱体化につながるという。 一方、部下、ビジネスコラムニスト、投資家は皆、物事を正しく遂行する魔法のような能力を持った人物が会社を率いることを望んでいます。 CEOが重大な間違いを犯したと認めれば、その立場にふさわしくないとして彼を非難しようとする人々が常に出てきます。これらの非現実的な期待は、特定の行動を選択した経営者の退路を事実上遮断してしまいます。 したがって、彼らに利用可能な唯一の選択肢が、選択した方向に進み続けることである場合、遭遇する障害を克服する唯一の方法は、これまでの努力を2倍、3倍…10倍にすることです。 最初の決定を実行するために追加のリソースをしばらく投資することで、管理者は選択した方針が間違っていたことを認める必要がなくなります。 新たな投資は状況に目新しさの要素をもたらし、次の取り組みが確実に成功につながると信じるのに役立ちます。 そして、少数の懐疑論者を無力化することは、驚くほど不運な人々の武器庫にある他の習慣の助けを借りて達成され、そのような試合の新しいラウンドごとに、トップマネージャーが撤退や方向転換を発表することはますます困難になります。 マネージャーが認めなければならない間違いの大きさが、彼の心の中でますます深刻になっていきます。 公表しなければならない経済的損失はますます重大なものとなっている。 同時に、プロジェクトの拡大は、原則として、プロジェクトの成功により得られる報酬の増加も意味します。 当初問題を引き起こした要因はどれも排除されておらず、さらに、そのほとんどの要因の影響が強まるだけであり、実装のための闘争に直接参加している人は、ある時点でプロセスが悪化し始めていることに通常は気づきません。制御不能。 そのようなリーダーは彼の不当な固執を受け入れます.